创纪录的106亿美元

       正大集团又出手了。创纪录的106亿美元！3月，遭遇经营危机的零售巨头英国乐购宣布：打包出售泰国和马来西亚的超市业务，资产估值约70亿美元。

       2000间泰国门店，吸引了泰国最有权势的三大家族（谢氏家族、郑氏家族和苏旭明家族）加入这场竞标。最终，谢氏家族以超高的溢价率赢得竞标。如果收购顺利完成，这将是泰国有史以来最大的一笔并购。

       吓退郑苏两家的出价背后，不只是一场简单的商业并购。正大集团资深董事长谢国民说：“出价多少不是问题的关键，重要的是这个本来就是你的孩子，只是被人领养大了。如果他表现足够好是个好孩子，我没有理由不把接她回家。”

       乐购在泰国的超市业务，就是谢国民口中的“孩子”。1998年，受金融危机冲击，谢国民忍痛割爱，将正大在泰国的超市业务以1.8亿美元卖给了乐购。

       如今，王者归来的正大，正努力将曾经失去的一一拿回来。

       2013年，正大以66亿美元的价格收购泰国零售巨头万客隆，创下泰国史上最大的境内并购案。而并购标的，同样是正大在那场危机中送出的“孩子”。

       20年前，究竟是怎样的危机，竟能把正大逼到这个份上？上世纪90年代，“亚洲四小虎”之一的泰国发展迅猛，GDP年均增速接近10%。1996年，泰国人均GDP为3054美元，是中国大陆的3.86倍。

       繁荣的背后，是不断被吹大的泡沫。

       以房地产为例，从1989-1996年，泰国住房贷款增加了5倍多，超过银行贷款总额的50%。积压的住房需7年才能消化，写字楼和商铺空置率也超过20%。

       当时，泰国进出口贸易逆差约5%，货币贬值压力很大。可为了持续吸引投资，泰国政府让泰铢和美元挂钩，保持固定汇率。

       稳定汇率的代价，是不断缩水的外汇储备。为此，泰国政府被迫开放资本市场，吸引外资弥补赤字，积累了高额的债务。

       1997年，泰国外债高达900亿美元，大约是外汇储备的2倍。泰铢汇率已经到达崩溃的边缘。

       看准机会的索罗斯给了临门一脚。索罗斯做空泰铢的方法很简单：先在泰国借一大笔泰铢，然后迅速抛售泰铢兑换美元；泰铢贬值后，他只需用兑换的部分美元买回泰铢归还此前的借贷，就可以赚取差价获得暴利。

       这很快就引发了疯狂挤兑。为了稳定汇率，泰国政府在短短几天里砸下100亿美元收购不断被抛售的泰铢，却无济于事。

       1997年7月2日，泰国维系了14年的固定汇率被迫取消。当天，泰铢贬值17%，金融危机正式爆发。随后短短几个月，泰铢贬值46%，股市暴跌近70%。

       索罗斯挥一挥衣袖，套利40多亿美元离场。泰国往日繁华的金融街上，留下一片狼藉。

       挤兑和不良贷款，足足压垮了56家银行。

       银行倒闭，导致很多企业资金周转失灵。更惨的是，以美元结算的债务激增。比如，原本100亿泰铢的美元债务，现在需要还近200亿泰铢。

       覆巢之下无完卵。正大集团也因此遭遇前所未有的经营危机：旗下上市公司股价纷纷暴跌，美元债务激增，仅亚洲电讯一家子公司就因为泰铢贬值亏了6亿美元。很快，10多亿美元债务告急，上门讨债的银行，冻结了正大的资产。谢国民说，这是他“一生中碰到的最大的困难”。

重整山河

       危急关头，谢国民的第一步棋是断臂求生。“一条大船要经过大风浪，就必须减轻负重。”除了食品业根基不动，他抛售了泰国境内莲花超市等大批资产，关闭了亚太石化等长期亏损企业，并紧急裁员。

       谢国民还亲自抓成本，削减高级职员薪资，在企业内部推行量化管理。期间，正大将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，让每个员工都了解费用成本，并定下自己的业绩目标。

      “一个月下来，我们都能明明白白看到，哪个员工是在为公司挣钱，还是在烧公司的银纸。”

       正大的老本行——食品生意，则成为稳定军心的关键。危机中，竞争对手纷纷倒下，正大的市场份额反而提高，利润率也从5%提升到15%。

       断臂求生帮正大稳住了基本盘，避免了破产重组。而谢国民更关键的一步棋，在于押注未来。这个未来就是中国市场。

       即便在最艰难的时刻，谢国民也没有卖掉中国的优质资产，反倒加大了投资。1997年，在卖掉泰国莲花超市的同时，正大在中国的第一家易初莲花超市在上海开张。莲花超市正式转战中国。

       当时，正大在中国最大的投资项目——上海正大广场资金链告急：4亿美元的投资计划里，除自筹的1亿美元，其余都来自泰国银行的贷款。可金融风暴之后，为正大提供贷款的银行有3家破产、1家被政府接管。

       即使内外交困，谢国民也没有放弃正大广场，而是大费周折为它找钱续命。1999年8月，正大通过股权转让的方式，从中国内地银行获得5000万美元贷款，又通过整合中国市场、裁撤部分业务调集了2亿美元，总算补上窟窿。2002年，正大广场顺利开张。

       “在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，我们要保住有竞争力的行业，保住我们的机会和空间。”谢国民后来回忆说。

       作为第一批进入中国的外企之一，正大清楚中国机遇正拔地而起。1979年，中国颁布第一个利用外资法律——《中外合资经营企业法》。正大创始人、84岁的谢易初托付几个儿子，“国内现在还很穷，条件也不好，但不管有什么困难，也要回去做点儿事，把养猪养鸡办起来。”

       那一年，正大带着1500万美元来到中国，接连拿下深圳、珠海、汕头三张“0001号”中外合资企业营业执照。

       正大到来之前，没人相信一个农民可以养一万只鸡。作为中国养殖业的黄埔军校，它几乎以一己之力重塑了整个产业。而这片土地也给了它足够的回馈。

       短短20年，正大的养殖业投资以惊人的速度拓展到全国。到1998年，正大饲料在中国市占率达到10%，一年生产肉鸡30万吨、鸡苗近4亿只。除了饲料业和养殖业，正大不断拓展在中国的投资领域：从风靡全国的《正大综艺》、大阳摩托，到卜蜂莲花超市、正大广场……

       截止1998年底，正大在中国所属企业总资产高达42亿美元（350亿人民币）。这一年，中国市场为身陷困境的正大，贡献了救命的160亿营收和5.3亿利润。

       亚洲经济危机后，正大更坚定了投资中国的决心。

       至今，它在中国设立企业400多家，现有员工8万多人，总投资超1200亿，年销售额近1200亿，成为在华投资规模最大、投资项目最多、投资金额最大的外商投资企业之一。正大的中国业务，贡献了整个集团近四分之一的营收，撑起了近20年来正大业务和利润增长的半壁江山，成就了正大金融风暴之后的王者归来。

王者归来

       在很多人印象中，正大就是个养猪、养鸡、卖饲料的。事实上，正大不仅是世界三大农牧巨头之一，还拥有庞大的业务版图。

       比如，拥有7-11多国经营权，独立经营卜蜂莲花、万客隆的正大，同时也是亚洲最大的零售商之一。在泰国，7-11被称为“第二个家”，泰国人平均每天至少要进出7-11两次。而遍布泰国的11000多间7-11门店全都是正大发展壮大起来的。

       7-11同时也是正大拓展商业版图的重要根基。一旦某种商品在7-11卖得特别火爆，它就直接把供应商收购了，或者建立自有品牌。比如，它发现咖啡卖得好，就做了一个ALL COFFEE。

      靠着7-11这张网，从烘培、便当到物流，甚至零售大数据、金融支付，正大业务全面开花。而且，不少子公司都成了行业龙头。

       比如，7-11的维修处，后来成了泰国最大的零售设备公司Retail Link；7-11的配送中心，后来成了泰国最大的物流配送公司；泰国最大的电信运营商TRUE电讯，当初也是为7-11代收话费设立的。

       在国际上，正大的统治力也毫不逊色。2000年，正大创立的中国生物制药，如今已经是中国十大药企之一，市值超过1500亿港币。

       此外，正大制药集团还先后控股、参股正大天晴、北京泰德等20多家中国药企，成为中国的肝药龙头。其研发的天晴甘美，打破了日本的垄断，是中国抗炎保肝第一品牌，市占率高达46%；对抗乙肝病毒的恩替卡韦，一年销售额超过30亿，市占率超过60%。

       中国最赚钱的企业之一、2019年日赚4亿的中国平安背后，同样有正大的身影。2012年，正大斥资757亿港元从汇丰手中接盘中国平安，成为其第一大股东。过去4年，正大仅从中国平安获得的分红就超过100亿，持有股票市值将近1500亿。

       2015年，正大又联手日本伊藤忠商社拿下中国全牌照金融集团——中信集团20%的股权，成为第二大股东。

       恢复元气后，正大用20年时间重建起一个更为恢宏的商业帝国：涉足农牧、食品、零售、电信、金融、地产、制药等十多个行业，业务遍及全球20多个国家和地区，员工超过30万人，一年销售额超过600亿美元。

       2019年，正大集团谢氏兄弟以295亿美元身家蝉联泰国首富。

       1997年，连正大这样的巨头都主动断臂求生时，一些企业却带着侥幸或者傲慢的心理死撑。最终，它们大多错过了稍纵即逝的自救窗口期。亚洲金融危机埋葬了泰国将近30%的企业。随后，金融危机从泰国传导到东南亚。3000多公里外，“亚洲四小龙”之一的韩国也走到了经济崩溃的边缘。最终，韩国前30大财阀中有6家破产。其中包括韩国民族工业的象征——起亚集团，以及拥有26万员工、号称“永不沉没的航母”的大宇集团。

       相比之下，三星就要聪明很多。它和正大一样，立即选择断臂求生：不仅精简业务，出手近20亿美元资产，还短暂关闭三星电子工厂以化解库存危机。包括2008年次贷危机，华为的自救案例可谓经典。

       适时地断臂求生，千万别死扛，是企业通往伟大道路上的必修课。